新农村建设为农发行提供了千载难逢的发展机遇。农发行应抓住机遇，把支持新农村建设作为新的发展目标，在全面支持新农村建设中，实现业务的战略转型，不断提高可持续发展能力。

 

 

开发性金融是政策性金融的深化和发展，它把国家信用更好地同市场原理特别是资本市场原理有机结合起来，有利于维护国家经济金融安全，减少财政负担，增强自身的可持续发展能力。农发行长期处于初期的政策性金融，对财政依赖性大，应抓住支持新农村建设的机遇，加快向开发性金融转型，增加自主发展机会，实现自身可持续发展。

 

（一）大力开展产品和制度创新

 

一是找准切入点。研究新农村建设最迫切的金融服务需求，寻求最符合农发行现有条件、经营方便快捷、风险易于防控、经营效益最有保障的环节或领域为切入点，进行产品和制度创新。

 

二是细分市场和客户群体。以发挥农发行的优势和市场定位为前提，对市场和客户群体作科学细分，努力使开发创新的产品和制度，能最大限度地满足细分后市场和客户的需要，取得最佳效果。

 

三是优化资源。包括优化内在资源和外在资源。优化内在资源，应由总行统一组织和实施一些重点产品和制度的创新，减少部门间和专业间的交叉和重复。同时，分支机构结合各地新农村建设特点和实际情况，创新一些具有地方特色的产品和制度，必要时由总行加以总结并推广。优化外在资源，就是要充分借鉴和使用商业银行一些行之有效的产品和制度，结合农发行特点加以改造运用。同时，还应注重同中央及地方政策和财政的结合。

 

四是同国际金融组织合作。一类是同以世界银行、亚洲开发银行为代表的多边国际金融组织，以及在政府经济合作项目项下的单边国际金融组织合作。这类国际金融组织带有很强的政策性或政府行为。农发行与其合作，不仅能更多地引入经营管理经验，还可以直接扩大自身资源来开发创新产品和制度。另一类是同商业性的国际金融组织合作。这类组织经营管理水平高，创新能力强，紧随中国市场经济进程进入中国市场，农发行利用业务优势和系统的组织优势同其开展合作，在代理结算、中间业务及资产业务方面，进行产品和制度创新，可以达到双赢效果。

 

五是早作谋划。产品和制度创新同业务开展相比，具有前置性。首先应组织专门部门或机构，如产品和制度创新委员会，由总行主要领导担纲，负责产品制度创新的统筹规划、方案设计、组织协调和实施，指导和推动全辖产品和制度创新工作。其次，大力开展调查研究，解决产品和制度创新的切入点问题，细分出适合农发行发展的市场和客户群体。第三，制定切实可行的考核指标体系，把产品和制度创新纳入考核范围，营造创新的环境和氛围。

 

（二）改革完善运行机制

 

一是实施目标管理，建立自负盈亏的经营管理运行机制。长期以来，国家对农发行实行经营管理“大包干”的运行模式。这种模式在新形势下将会使农发行缺乏内在发展动力，抑制其提高经营管理水平的积极性。农发行进入开发性金融领域后，必须实现目标管理，建立起减亏增盈能增收、增亏减盈要减收的经营管理运行机制，调动农发行及其分支机构发展业务、不断提高经营管理水平和效益的潜能。国家或有关职能部门应对农发行实行目标管理，建立农发行自负盈亏的经营管理运行机制。

 

二是以发展和效益为核心，完善多劳多得的分配运行机制。目前，农发行的分配运行机制基本还属于吃大锅饭的性质。受分配资源的约束，农发行还不能实现多劳多得，“干多干少一个样，干与不干一个样”的现象不能从根本上消除。进入开发性金融领域后，农发行必须适时完善以发展和效益为核心的分配运行机制，对分支机构和员工个体均实行硬的发展和效益目标约束。在员工分配上，除实行岗位薪酬制以外，要留一些余地，通过制定更细致的制度，抑懒扬优，罚差激勤，增强员工的发展意识、效益意识和竞争意识，调动员工的创业积极性和工作热情。

 

三是以责权利对等的原则，完善激励和约束的运行机制。激励和约束的运行机制同分配运行机制既有联系又有区别。激励和约束是行为过程的制度安排，分配运行机制是行为结果体现在经济方面的制度安排。激励是正面的约束，约束是激励的前提，激励和约束必须对等。激励得多，约束得少，易于诱发违规操作等道德风险。激励得少，约束得多，易于挫伤工作积极性。目前农发行在一定程度上还存在激励和约束不对等的现象，约束措施多，激励措施少。农发行进入开发性金融领域后，要进一步完善约束，并更多地注重完善激励。除在分配机制方面体现物质激励外，要注重提升职务职级、树立优秀典型、通报表彰等非物质激励。

 

四是以提高效率和风险防控为核心，完善信贷业务评审的运行机制。目前，农发行实现信贷业务前后台分离、信贷评审委员会集体评审、行长最后决策的信贷评审运行机制，大大提高了信贷发放环节的风险防控效力。但随之带来的效率问题需要得到切实解决。首先，应在全面企业授信的基础上，逐步加大对二级分行的信贷审批授权。为避免二级分行对企业既授信又办贷，造成操作上的道德风险，对企业的授信业务原则上只能由分行和总行办理。在授信权限上，系统内分限上和限下，限下由省级分行办理，限上由总行直接办理。对已办理过授信业务的企业开展信贷业务，尽可能重心下移，减少由于信息不对称造成的办贷风险。力争在高效办贷的运行机制上，形成支行重在贷后监管、二级分行重在办贷、省级分行和总行重在授信的格局。其次，调整总行客户部门职能，使其逐步演变为业务评审部门。目前总行客户部主要承担系统业务管理职能，同客户部重在业务营销的职能相去甚远。农发行的业务重点在县域经济内，需要总行直接营销的业务和客户不多，但营销工作实际上是外部关系的协调，总行可以通过设立专门的业务发展部来统筹对外。将客户部演变为业务评审部，职能重点转向对企业办理限上授信业务和限上项目评审，符合企业扁平化管理的要求，使总行管理更贴近业务、贴近基层和贴近客户，有利于农发行提高办贷效率和强化风险控制。

 

 

农发行由于长期业务单一、封闭运行，人才的同质化倾向严重，业务知识和技能陈旧，无法适应开展新业务的需要。加大实施人才战略力度，迫在眉睫。

 

（一）下更大的决心，以更有力的措施，“辞旧迎新”，实现人才更新。农发行人员老化现象十分突出，必须通过新老交替，实现人才更新。只要制度安排得当，可以下决心采取一些硬措施，实行强制性更替，引进更多适宜的异质人才，特别要注重引进一些行业专家型人才。

 

（二）创造惜才、重才、用才的环境，对人才实行“十字路口”管理模式。所谓“十字路口”人才管理模式，就是始终把人才放在关键岗位上，创造一定的环境或条件，锻炼其才干，通过实效考核，定期确定人才向左或向右、向前或后退。考核实效一般、潜质发挥不充分的人才，向左或向右，选择新的岗位继续考核，以利潜质和特长的发挥；考核实效差，潜质不大的人才，退到下一个“十字路口”，连续后退一次的人才将被毫不留情地淘汰。“十字路口”人才管理模式，在HR管理中，能充分体现“惜才、重才、用才”的使用人才理念，可以实现能者上、庸者下的能上能下人才管理机制。实行该管理模式，科学考核和为人才留下足够的创新空间是关键。

 

（三）建立科学的人才资源评价体系，对人才实行增值管理。科学的人力资源评价体系，应包括现实能力和潜在能力两个方面。现实能力立足人才的现职岗位，重在考核评价人才的岗位业绩、工作效率、责任意识、执行力、领导力、人际关系等因素。潜在能力立足于人才的未来岗位，以现实能力为基础，重在评价人才的适应力、转变力及成长力。结合农发行实际，要在现有评价考核的基础上，按岗位性质、专业类别，细化评价和考核因子，对人才资源作客观公正的评价。对人才进行增值管理，就是要在对人才评价考核的基础上合理使用评价结果。在人才使用上，做到权责分明、能位相符、薪酬合理。