它诞生于19世纪中叶的西方，风靡20世纪90年代的欧美企业，上个世纪末，它开始在我国企业中流行。它就是岗位绩效考核。

农发行开始实践绩效考核理念，始于经营绩效考评。与经营绩效考评不同，岗位绩效考核立足于具体员工和岗位层面，是单位对照员工岗位目标或绩效标准，应用各种定性与定量方法，评估员工的工作结果以及影响工作结果的行为表现和素质特征，并就考核结果与员工进行沟通反馈，促进员工绩效改善的管理方法。岗位绩效考核是继经营绩效考评之后，农发行绩效考核工作的继续和深化，必将为实现农发行建设现代银行的目标发挥巨大的推动作用。让我们走进岗位绩效考核，去认识它，了解它，做好迎接它的准备。

通常认为，岗位绩效考核起源于英国。英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，所有的人工作不分优劣一起晋级加薪。1854至1870年，英国尝试文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度考核，根据考核结果实施奖励与职位升降，极大的调动了文官的积极性，提高了政府的管理效能。以英国文官考核制度为借鉴，美国也在1887年建立了岗位绩效考核制度。

用什么样的方法进行岗位绩效考核，怎样才能更加激励员工，挖掘员工潜力，提高工作绩效，始终是众多学者和企业家不懈努力的方向。纵观岗位绩效考核百余年的发展历程，主要可分为四个阶段：

第一阶段，平均主义下的赏罚调剂阶段。这时的企业特点是处于初创期，一般规模较小，缺乏科学的管理理念，往往由企业主大权独揽。企业主根据自身判断标准和喜好对员工进行评价，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。

第二阶段，主观评价（模糊评价）阶段。这时的企业特点是有一定的层级结构和一定的授权，管理学处于初步运用阶段，企业习惯粗放式管理。管理层根据工作平时掌握的情况对员工进行评价，主导思想在于“辨优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但缺乏量化统一的评价标准。

第三阶段，基于量化考核和目标管理（MBO）的阶段。这时的企业特点是尚未形成战略管理体系，但对科学管理需求较旺，逐步向精细化管理过渡。对员工工作内容的主要方面，提出数字量化要求或具体目标，考核评价比照量化后的标准和目标逐一进行。实际操作中，有时指标与绩效目标之间缺乏紧密联系，指标过多也容易干扰员工主要努力的方向。

第四阶段，基于关键绩效指标（KPI）和平衡记分卡（BSC）的阶段。这时的企业特点是具有扎实的管理基础，各种人力资源管理理念为员工普遍接受。通过分析岗位说明书，研究员工的工作职责与内容，找出产生关键绩效的工作内容并设计为数不多的几个关键指标；其中平衡记分卡，是将企业战略目标，从财务、客户、内部流程和员工学习成长四个层面进行层层推演，最终落实到部门和岗位。这类方法指标设计精干，重点突出，对企业绩效的影响明确。

岗位绩效考核作为现代企业管理的必要内容，已发展成为管理学、组织行为学等多个学科的重要研究课题，其科学性、合理性日益成熟完善，并对企业的发展发挥着举足轻重的作用，成为衡量企业管理水平的标志性管理工具。

狭义的岗位绩效考核，或者说岗位绩效考核发展初期，只有考核评价这一个环节的内容，即事先制定一种考核评价方法，事后进行考核评价打分，并根据打分结果对员工实行奖惩。狭义的岗位绩效考核只是一种被动的事后管理，考核的激励效果得不到充分发挥。随着企业管理学和管理实践的逐步发展，目前岗位绩效考核已经从单纯的考核评价打分，发展成为从绩效目标制定到考核结果反馈和回报的一系列管理过程，形成了岗位绩效考核管理体系。应该说，岗位绩效考核管理和企业绩效管理的很多内容有密不可分的关系，或者从发展的角度说，与绩效管理是一个整体。岗位绩效考核管理体系的主要内容可以概括为以下六个方面：

（一）梳理岗位职责，制定绩效目标。明确岗位分工，界定岗位职责，描划工作流程，树立工作标准，是实施岗位绩效考核的前提和基础。应形成书面的岗位说明书或岗位职责表，还需要提出明确的工作流程和标准要求，让员工知道怎样做、做到怎样才算合格。要根据单位和部门的工作目标，制定每个岗位的绩效目标。

（二）建立考核评价方法和考核指标。要在考核周期开始前制定考核评价方法，并根据评价方法设定考核指标。考核不一定面面俱到，哪些工作比较主要，值得重视和加强，能对工作绩效产生影响，就应该对这些工作设置考核指标，提出指标评分标准，进行着重考核；因此，考核指标会对被考核员工的工作产生引导性作用。考核指标应是具体的、可实现、可衡量、有时限性的，并根据重要程度设置权重。

（三）期初工作计划和日常绩效沟通。每个考核周期开始前，上级主管需要与员工共同协商考核期间需要完成的主要工作，提出工作数量、质量和工作进度等方面的具体要求，并尽量落实到书面上。工作计划执行过程中，当上级主管发现员工工作进度慢、工作质量不高或者影响岗位绩效的其他情况时，要与员工及时沟通，随时进行过程管理。

（四）期末考核评价。就是大家常说的填表打分。在每个考核周期末，上级主管要根据事先设定的考核指标，对员工考核周期内的岗位绩效情况做出客观、具体的评价。考核评价一般以分等级打分的方式进行，并根据综合得分，将评价结果主要分为绩效突出、绩效达标、绩效不达标等不同等级。

（五）考核结果反馈和绩效改进计划。考核评分结束后，应将考核结果及时反馈给被考核人。短期考核结果的反馈可以结合日常工作进行，年度考核的反馈通常采用上级主管与员工单独面谈的形式进行。反馈考核结果的目的，是肯定员工的工作成绩，沟通工作中的不足，听取员工工作上的意见建议。对考核结果不理想的员工，应共同制定改进工作绩效的方法。

（六）考核结果回报。考核结果的应用，在整个岗位绩效考核中起画龙点睛的作用。考核结果首先应该和员工的绩效工资挂钩，切实激励绩效突出的员工继续努力，提醒绩效一般的员工提高工作效率，改进工作方法。其次，考核结果应该与员工奖优评先、获得培训机会、晋升机会等挂钩，形成“追优”的企业文化。

在以上六个方面中，考核评价仍然是岗位绩效考核管理的核心内容，关键点在于如何选择考核评价方法。目前，很多国有单位的岗位绩效考核，仍然停留在第二个历史发展阶段（模糊评价阶段）：每到年底，员工填写本人年度总结，对一年来的工作进行简单回顾，谈一谈明年的工作打算；在此基础上，单位给出年度工作是否合格的结论。这是粗放型管理的一种体现，需要对岗位绩效考核方法进行改进。

但岗位绩效考核方法的选择也不是“越现代越好”、“越书本越好”，第四个历史发展阶段使用的平衡记分卡，不一定比第三个历史发展阶段的目标管理法更先进，对企业而言，选择岗位绩效考核方法，要从企业的管理现状和企业文化出发，看哪一种最适合。如果企业尚未形成战略管理体系，正处于从粗放型管理逐步向精细化管理过渡的阶段，采取量化考核和目标管理，并吸取关键绩效指标和平衡记分卡的科学设计理念，是比较适宜的。还例如，在国有单位，干部民主测评的方法经过了长期检验，被证明是一种有效的评价方法，那就应该给予充分保留和吸收。

有数据显示，截至1988年，美国已有94%的企业实施了绩效考核。在我国，少数企业在上个世纪90年代就开始了岗位绩效考核的探索实践，随着财政部、人事部等四部委于1999年联合颁布企业绩效评价体系，标志着我国进入了以绩效评价为核心的企业绩效管理工作的新阶段，岗位绩效考核制度也随之在我国大中型企业中广泛兴起，并发挥了积极作用。据国务院发展研究中心2004年的调查报告显示，我国已有72%的企业建立了定期人员绩效考核制度。

我们身边的金融企业，如中行、工行和建行，都已全面实施了岗位绩效考核，甚至实现了岗位绩效考核的信息化、网络化。在这方面，农发行的管理步伐已稍显落后。2004年7月的国务院第57次常务会议，要求农发行要按照现代银行要求加强内部管理。这就要求我们加快内部综合改革的步伐，用新的管理手段，打造科学的管理机制。同时，实行岗位绩效考核也是实现农发行“以人为本”、“有效发展”核心理念的客观需要。

2005年，农发行聘请了国际著名的人力资源咨询公司——翰威特咨询公司，历时一年半，为农发行梳理和优化干部、用工、薪酬三项人力资源管理制度。人力资源咨询项目的引入，极大的促进了农发行人力资源制度改革和发展，为农发行的内部综合改革带来了新气象。岗位绩效考核，也是翰威特公司咨询项目中的一项重要内容，并形成了丰富的咨询成果。2007年，借鉴这项成果，农发行印发了《中国农业发展银行干部职工岗位绩效考核指引（试行）》，开始在系统内开展岗位绩效考核试点工作，初步尝试评价干部职工干多干少、干好干坏的问题。

岗位绩效考核试点工作的稳步推进，为试点行的发展带来了可喜的变化：一是通过明确员工的工作任务和考核指标，增强了工作的计划性和执行效率；二是促使试点行强化劳动纪律，完善考核工具，梳理岗位职责，夯实了人力资源管理的基础；三是在员工中逐步树立了“向绩效要工资”的观念。不可否认，干部职工对岗位绩效考核的认识和理解，还有一段路要走；岗位绩效考核在试点单位的落实情况，扎实程度不一，产生的效果也有所差别，仍需要时间和管理技巧去磨合，需要全体干部职工的共同努力。相信通过全面推行岗位绩效考核，通过各级行的精心实施和认真引导，农发行的经营管理水平必将迈上一个新的台阶。