企业文化是企业逐步形成的为企业全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、价值观和经营理念，以及这些理念在经营实践、管理制度、员工行为方式和企业对外形象的总和。

企业文化具有三个层次的内涵，它们相互关联，相互依存(如图1所示)，第一层由企业的管理制度、习惯做法、外在形象特征、员工行为方式组成，处于表面、直观的外层。第二层由企业的信仰和价值观组成，这一层揭示了企业的价值取向、如何看待事物并进行推理判断。第三层是全体员工所认同并遵守的核心理念，是经过内化的信仰和价值观，融于经营实践、管理制度、员工行为方式和企业对外形象当中，是决定人们价值取向的基础,通常不易察觉，但却对另外两个层次的文化要素起着决定性的影响作用。

企业文化是企业的独特象征，是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，对企业影响深远。健康而良好的企业文化具有导向功能，使企业朝着他们所认定的目标不断努力。同时，企业文化还具有凝聚和激励作用，共同的价值观念形成了共同的目标和理想，使企业步调一致，形成统一的整体。强烈的荣誉感和自豪感，会使全体员工加倍努力工作，用实际行动去维护企业的荣誉和形象。实践证明，成功的企业大都拥有突出的企业文化。竞争对手可以复制生产技术甚至企业的管理制度，但却无法复制企业中的人和企业文化，所以良好的企业文化可以帮助企业保持在市场上的竞争力，凝聚和激励人才，使企业立于不败之地。

要想使企业文化内化于心，需要员工不断以全新的企业文化内容来取代自己原有的信仰和价值观。接纳的过程，既可以正向演进，也可以逆向发生（如图2所示）。首先，从简单到复杂，内化的过程可以从改变行为表现入手。改变个体的行为表现相对容易实现，可引进工作表现评估和监控系统。绩效考核体系可有效强化企业文化所鼓励的行为表现，抑制不提倡的行为表现。但是，行为表现的改变只是一种外在的变化，它无法持续长久，更无法在无人监控的条件下继续保持。

要使行为的改变得到巩固并持续稳定，就需要进行态度的转变。态度的转变不可能通过外在的力量实现，主要取决于两个因素，一是这种全新态度的可用性，二是它的相关性。可用性是指全新的态度或价值判断体系是否真实有效、容易获取、赋有生命力。相关性是指全新的态度和价值观念与员工的日常工作密切相关，实用性高、适应性强。当一种全新的态度和价值观念来源于真实的生活体验，就易于为员工接受。这就要求管理人员把企业文化和员工的日常工作紧密联系起来，就是所谓的影响性改变。认知性改变、影响性改变和行为表现的改变共同实现完整的态度转变。

态度的转变固然可以使企业文化的概念在员工心目中变得清晰持久，但却不能做到深入彻底。要从根本上解决问题，就需要核心理念和价值观的改变，这种改变是一个循序渐近过程，它依赖于组织结构体系和流程的改变。根据美国人力资源管理学家大卫·尤里奇（Dave Ulrich）的理论，与企业文化相关的组织结构流程体系由工作流、信息流、决策流和人员流四部分组成。工作流涉及企业如何提高工作效率、如何应对外界变化及其响应速度。信息流涉及企业内部信息公开的程度以及信息分享的方式。决策流涉及企业重大决策的方式、速度以及决策者承担的责任。人员流涉及企业如何对待员工、提高员工素质的方法和途径以及员工与企业的相互承诺。组织结构流程体系的改变需要企业最高领导层的介入和支持，是一种广泛而持久的变革，它的改变为员工的自主思维、行为模式和整个价值体系的改变奠定了坚实的基础。不论行为、态度和核心理念如何变化，都必须要促进业务更好更快地发展，必须能为企业的客户带来更多的价值。

对员工来说，企业文化内化于心的过程，是一个从行为改变到态度转变再到核心理念的转变的过程，转变的不断深入要求管理手段不断提高。管理手段的深度和广度越高，介入的管理层次越高，员工能够将企业文化内化的水平也就越高，直至完全将企业文化作为自己的理念和价值观。

人力资源管理在企业文化内化过程中扮演设计者、支持者和实践者多重角色。

作为设计者，人力资源管理在塑造、强化、调适企业文化的过程中发挥积极的作用。人力资源工作者必须能够准确鉴别、清晰表述甚至协助塑造企业文化，包括它的核心理念及其折射出的行为表现。需要强调的是，在对企业文化和专业文化进行梳理和提炼时，应从客户的需求出发而不是从本企业、本部门角度出发。企业文化是人力资源管理战略的重要组成部分，通过整合人力资源管理，可以进行人力资源管理的战略一致性调整，使企业朝着促进企业文化内化的方向发展。首先，运用绩效考核体系的激励、约束机制规范员工行为，将企业文化内容纳入员工绩效计划当中，明确企业期望的行为表现，通过绩效反馈机制告知员工什么样的行为表现是好的，什么是不好的。其次，在绩效考核体系能够与企业文化所倡导的理念一致的情况下，运用薪酬制度，对好的行为表现进行奖励以强化这种行为表现。再次，对绩效考核中反映出的与企业文化要求之间的行为差距，可以通过提供培训的手段提升员工的行为表现，使其与企业文化一致。在提供晋升、调派等发展机会时，对行为表现良好的员工优先考虑，并在员工中传递出与企业文化一致的行为将受到肯定和提倡的信息。最后，招聘时注意探究候选人的价值观念，并对其与核心理念的一致性进行适应性评估，使新员工更加容易在工作中与企业文化的精神保持一致。

人力资源管理对企业的组织结构、管理制度和流程体系都会产生影响。与企业文化相关的组织结构流程体系中，通过人力资源管理可以优化内部结构、提高工作效率、提高企业对外界的反应速度，从而影响工作流；通过改善内部信息公开的程度以及信息分享的方式影响信息流；通过制定决策者的分工和决策程序影响决策流；更可以通过上述人力资源管理的战略一致性调整影响人员流，从而对与企业文化相关的组织结构流程体系产生影响，为企业文化内化提供制度保障。

作为支持者，人力资源工作者通过充当业务部门的合作伙伴，帮助业务部门管理人员了解企业的组织机构、管理制度、工作流程。提升他们对企业文化的理解力和团队管理能力，使其能将企业文化的态度和价值观念与员工的日常管理有机地结合起来，使践行企业文化成为每一个员工的真实生活体验，实现对员工的“影响性改变”。

作为实践者，人力资源工作者自身必须对企业文化所倡导的信仰和价值观念深信不疑，并将其付诸实践，成为践行企业文化的楷模，通过自身的言行带动其他员工，自觉自愿地践行企业文化。