岗位绩效考核对农发行大多数员工来说，或许感觉既熟悉又陌生，对它熟悉，是因为它的名声大，我们身边的很多金融企业都在实行，而且每年农发行员工也都要填写干部年度考核表，大家可能觉得考核都是一回事；对它陌生，是因为它其实和干部年度考核有很大不同，它是以岗位为基础，通过制定岗位工作目标和岗位考核指标，激励引导员工创造更好的工作业绩。这是农发行首次实行岗位绩效考核，也正因为它和每一位员工息息相关，所以需要我们去深入认识，积极思考怎样做好岗位绩效考核工作。

多年来，我们习惯对人员实行行政式管理，一是奖金发放、人员培训等激励手段主要根据行政级别进行，对同级别人员尤其是普通员工的日常工作差异缺少激励，存在平均主义倾向；二是日常工作管理粗放，缺少工作评价和引导机制，“能完成工作就行”、“不违规就行”的粗放式管理思维模式比较普遍，影响了工作效率和质量的提高以及员工工作潜能的发挥。

岗位绩效考核给我们带来了绩效管理的全新理念，首先让我们站在企业和部门业绩发展，或者至少是个人发展的角度看问题，承担考核目标，通过完成考核目标获得应有的收益。其次是通过梳理岗位职责、细化工作标准、确定经营目标和考核指标、制定工作计划，夯实日常工作管理的基础工作。再次，通过考核评价和反馈，以及考核人和被考核员工的日常工作沟通，起到被考核人改进工作方法、提高工作业绩，考核人提高管理水平的直接效果。总之，岗位绩效考核带来的是人员管理制度的重大变革，是企业从粗放式管理向精细化管理迈进的重要标志，它搅起了打破平均主义的波澜。

有非常多的书在介绍岗位绩效考核，也有很多企业实施岗位绩效考核的成功案例，但不可能借来一种方法，就能够解决我们人员管理中的所有问题。真正有效的岗位绩效考核，需要我们结合实际去探索和完善。我们所说的“实际”，就是我们实施岗位绩效考核的基本环境，一是我们的企业文化现状，二是我们的企业管理现状，三是人员素质状况，包括我们各级管理者的管理水平和员工的接受水平。

企业文化是企业发展的灵魂，它不是形式上的东西，而是从思想影响制度的东西，比如是崇尚改变，奖励提建议的员工？还是鼓励传统，奖励缄默服从的员工？所以企业文化决定了我们的考核指标和考核标准怎么设置，鼓励什么不鼓励什么。如果考核指标所引导的和现有企业文化的差距太大，就不会取得好的实施效果。

企业管理状况和人员素质状况也是实施岗位绩效考核必须思考的问题。世界500强企业实施岗位绩效考核的成功率比较高，而且他们愿意使用最新的考核方法和研究成果，其原因是这些企业的管理基础和人员素质基础扎实。这好比在地基上盖楼，地基软，盖的楼也不能太高。这就要求我们在实施岗位绩效考核时不能照抄照搬，拔苗助长，对于农发行来说，岗位绩效考核方法不在于程序多么复杂、方案多么完美、方法多么现代，关键要与农发行现有的管理基础接轨。在实施岗位绩效考核的后续过程中，加强基础建设永远是岗位绩效考核不变的主题。

不可否认，部分员工甚至管理干部认为岗位绩效考核不过是一种形式，可有可无；在岗位绩效考核试点工作中，也有个别试点行走了过场。造成这种情况的主要原因是：1.思想宣传工作不深入；2.相关培训不充分；3.考核指标或考核办法本身制定不合理，员工抵触；4.奖惩不分明或挂钩力度不够，员工失去了信心；5.人际关系因素的影响，尤其是考核人碍于情面；6.上级缺乏有效的工作指导和监督。

出现问题不可怕，怕的是对于出现的问题，上面不过问、下面不关心，于是形成了走过场的怪圈，彻底使岗位绩效考核掉进了形式主义的泥潭。解决这个问题，要从主观和客观两个方面入手。主观上，要树立考核人实事求是的工作作风，这也是对考核人的基本要求。通过岗位绩效考核评价，实事求是地把被考核人的工作成绩表现出来，激励到位，考核就会取得成效。客观上，要完善制度。先是完善考核办法本身，使考核指标、程序以及考核结果的挂钩力度更加科学合理。此外，还需建立四个机制，即宣传引导机制、对考核人的培训机制、考核责任监督机制和考核效果评价机制。宣传引导机制，是通过报刊等媒体和组织座谈、交流、学习，深化员工对岗位绩效考核的理解，增加员工参与程度。对考核人的培训机制，是通过必要的教学、辅导，让考核人掌握基本的考核方法和管理技巧，转变思想认识。考核责任监督机制，是通过建立考核责任制或对考核人设置考核类指标，将考核责任落实到具体责任人。考核效果评价机制，是通过上级对考核工作的检查、调研，收集必要的资料信息，评估考核工作的开展效果，进一步完善考核制度。最主要还是要抓好落实，切实把这四项机制贯彻落实下来，才能取得成效。

岗位绩效考核是考核人对下属员工行使的一种管理方法。这种管理，不应该是单向的，而应该是一种“互动式”管理。在绩效计划制定、日常工作辅导、考核结果反馈等主要阶段，都需要考核人与被考核人进行沟通：绩效计划制定，需要考核人与被考核人就考核目标和工作安排形成共识；在日常工作中，考核人应就员工完成日常工作及时进行指导并提供帮助，对发现的工作问题要提出改进意见；考核评价结束后，考核人要就考核结果与被考核人进行反馈，肯定优点，找出不足，促进员工更加努力工作。可以说工作沟通贯穿了岗位绩效考核的始终。

如果说岗位绩效考核是一部机器，有效的工作沟通就是润滑剂；要保持机器的正常运转，润滑剂必不可少。要保证工作沟通的有效，一是沟通应该是及时的、第一时间的，越拖就越积累问题，要避免问题形成结症。二是沟通要讲求技巧，一个办法是换位思考，想想“假如我是被考核人，这样的考核结果能不能心悦诚服”、“假如我是被考核人，考核人的表达方式是否让人接受”；还有就是考核人要学一点心理学，也许最常说的“马斯洛理论”就非常解决问题，就是看员工需要的心理层次是什么。拿岗位绩效考核来说，如果沟通反馈要告诉员工他的不足在哪，需要努力和改进的方向在哪，首先你要满足：1.下属的组织归属感，意味着你要倾听他的意见；2.下属完成任务后所需的认可感，意味着你要学会表扬；3.下属对本人未来发展的了解和企盼，意味着你要为他的发展考虑；4.下属对参与企业目标实现的参与感和满足感，意味着制定工作目标和工作计划时要尽量让他参与。管理艺术是岗位绩效考核工作中每个考核人的新课题，考核人不是裁判员，而应当成为被考核员工的合作者和教练员。

岗位绩效考核是一项系统性的管理工作，初期由于没有现成的经验可以借鉴，需要各级行自己去摸索和总结完善，肯定会有一定的磨合期，会遇到或多或少的阻力。例如，员工不重视、不理解；部分考核人思想上存有顾虑；个别上级部门没有给予高度重视等等，或由于考核机制不健全，考核指标设计不合理，工作量分配不均，执行力度欠缺，不重视考核结果的运用等原因，造成考核效果欠佳。这些情况，都需要各级管理人员做好应对准备，不能遇到问题就有畏难情绪，打退堂鼓。要针对出现的每个问题，分析原因，找出对策，对岗位绩效考核办法加以改进。

岗位绩效考核还是一项长期性、持续性的工作，不能追求在较短的时间内取得多么轰轰烈烈的效果，在现阶段，先把制度建起来，逐步转变思想观念和行为模式是最重要的任务。通过建立岗位绩效考核制度，首先把基础管理工作做扎实，使人力资源的管理工具，走出人力资源部门，在全行各级管理人员和普通员工中得到普及，使现代企业和现代银行的管理理念，得到全体干部员工的理解和支持。同时，各级人力资源部门也要加深对岗位绩效考核制度的再理解、再认识，对现有岗位绩效考核办法进行持续的改进和创新，逐步发展和完善具有中国农业发展银行特色的岗位绩效考核管理体系。