摘要：农行二级分行实行扁平化管理有利于增强整体实力、提高市场效率、强化系统功能。其基本构架要以市场为导向，按照经济流向原则，调整组织结构；以经营为重点，按照精简、高效原则，重组内设机构；以客户为中心，按照内控、效率原则，再造业务流程；以效益为枢纽，按照集约化原则，提升经营层次；以利润为目标，按照责权利统一原则，提高核算质量。同时，应注意处理好经营与管理的关系，寓管理于经营之中；处理好集权与分权的关系，注意发挥二级分行、县市支行两个积极性；处理好二级分行和所辖行处利益的关系，提高整体经营效益；处理好积极推进与循序渐进的关系，采取“三步走”的策略逐步完善；加快科技进步，建立完善的信息平台，为扁平化管理提供技术支撑。

关键词：扁平化管理  金融改革  经营管理

[作者简介] 程瑜（1969—），男，湖北郧县人，经济师，金融本科。 

扁平化管理是指企业以较少的管理层次，对较大幅度的范围进行管理，实现高效运作的经营管理模式。其特点是管理层次少，管理幅度宽，运作效率高。随着改革扁平化管理的不断深入，农行二级分行实行扁平化管理已提上议事日程。近期我们结合孝感分行的实际对此进行了专题调研。

一、二级分行实行扁平化管理的必要性

著名的世界管理学大师彼得·德鲁克曾明确指出：“未来的企业组织结构将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化式结构演进”。

（一）有利于增强整体实力。近几年，农行内部以撤点减员为主要内容的组织机构改革取得了明显成效，市场竞争力有所提高。但是，从外部环境来看，仍然面临着强烈的市场挤压。一是外资银行进入后凭借其深厚的服务理念、金融技术和市场经验，从多方面挤压中资银行的发展空间。二是国内新兴股份制商业银行以其灵活的机制迅猛发展，纷纷上市；地方商业银行依靠行政力量推动蓬勃兴起，参与分割市场。三是工、建、中行正逐步从县域市场中退出，集中人力、财力和科技等资源向优势地区倾斜，大力拓展城市金融市场，在金融资源丰富的地区和领域形成了自己的的竞争优势。四是以信用社和邮政储蓄为代表的非银行金融机构，充分利用政策优势，在市场上同商业银行抗衡，分割金融资源。农行要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不断发展壮大，必须加快扁平化改革。

（二）有利于提高市场效率。目前，农行的组织机构体系由总行——一级分行——二级分行——支行——分理处——储蓄所等多级经营管理机构组成，在支行以上机构中还设有部、处、科、股等部门，这种组织结构呈现多层次的纵向漫长管理链条状态。由此带来管理效率低下，上级行对基层的内部控制力弱化，信息采集、传递以及决策速度缓慢，市场反应不灵敏，业务运行成本增加。同时，部门之间缺乏协调，工作推诿，影响业务经营。如办理一笔贷款业务，要经过4、5个环节，耗时长，手续杂，客户意见大。因此，实行扁平化管理，缩短管理链条，贴近市场搞经营，已成为改革的必然。

（三）有利于强化系统功能。从网点资源来看，近年孝感农行虽然加大了撤点减员力度，整合城区机构，先后撤并低效营业网点80个，减员500多人，城区机构由原来6个整合为现在4个，点均、人均业务量和效益有了明显提高，但整体上仍呈分散状态，规模效益偏低。2003年，全行点均存贷款 6100万元，人均存贷款 380万元。从人力资源来看，机关管理人员膨胀，一线经营人员严重不足。2003年，全行员工1500人，其中两级行机关人员占总人数的32 %，每3个人中就有一个管理人员。从信贷资源来看，由于历史原因，目前全行信贷资产分布严重分散，客户小、散、差，大型优良客户稀少，导致全行信贷规模庞大、客户数量众多，贷款质量低劣。据调查统计，2003年末，孝感市工、农、建、中四大国有商业银行的优良客户户均贷款额农行最少。从财务资源来看，由于支行是基本经营核算单位，核算层次低，市分行难以最大限度地调控财务费用对业务发展的支持。2003年全行业务发展费用支出仅占总费用的3.2%。这种分散的资源配置严重分散了全行整体功能，只有实行扁平化管理，才能从根本上增强二级分行统筹调控能力。

二、二级分行实行扁平化管理的基本构架

（一）以市场为导向，按照经济流向原则，调整组织结构。实行“三个打破”，逐步实现二级分行直接管理城区和县市分理处。一是打破按政府行政层次赋予分支机构相应行政级别的传统，推行以综合实力为依据的等级行管理。根据经营规模和效益将分支机构划分为A、B、C、D类行，确定各等级行的授权及员工待遇，改变现行规模效益小和规模效益大的分支行、处具有相同授权和待遇的不合理问题，从根本上调动经营规模大、经营效益好的分支机构的积极性，激发所有分支机构创造性地提升规模效益。二是打破按行政区划设置分支机构的传统，按经济区域设置分支机构。在对现有基层网点全面进行量本利分析的基础上，除新建和改造的网点外，果断撤并达不到保本点、边际效益低下、发展无望的营业网点，将保留网点全部改造成功能齐全的综合型零售网点，促其提高边际效益。同时，大力整合城区支行、分理处，将城区支行级机构的行政管理职能上收到二级分行，在城区繁华地段增设自动柜员机，以代替传统的营业网点。三是打破银行“铁饭碗”的传统就业观念，多渠道分流富余人员。要科学定岗、定编、定责，充分发挥每个人能力，留住高素质人才，采取多种办法分流富余人员。通过机构整合，集中人力、物力、财力等资源包装保留网点，从而既提升网点形象，又保障经营网络扁平化管理的架构。

（二）以经营为重点，按照精简、高效原则，重组内设机构。科学设置内设机构有利于扁平化管理职能的发挥和运作效率的提高。要先定职能，后设机构。支行定性为经营型，内设“三部一室”为宜：即客户部，负责市场营销和客户的开发与维护工作，为业务前台；业务部，负责会计结算、帐务管理等各项业务的操作管理，为业务后台；资产保全清收部，负责所有不良资产的清收盘活和保全工作；综合办公室，负责后勤、保卫、文档管理等工作。支行原有的审计、纪检监察、人事、组织、工会等行政职能和会出等业务辅导职能上收到二级分行。二级分行定性为经营管理型，内设机构要突出业务经营、科学管理、内控严密、后勤保障的特点，分设“四大部”为宜，即业务经营部，负责公司业务、机构业务和个人业务以及科技开发与推广等工作，为业务前台；业务管理部，负责综合信贷的审查、审批和风险监管，以及资产负债的管理、会计核算等工作，为业务后台；内部控制部，负责审计、纪检监察、安全保卫等工作；发展保障部，负责党团工以及办公室、后勤服务等工作。在条件成熟后进一步净化二级分行职能，使其成为辖内业务经营决策和营销中心，由此构建一个符合现代商业银行运作的精简、高效的组织体系。

（三）以客户为中心，按照内控、效率原则，再造业务流程。业务流程的再造是实行扁平化管理的关键。目前，农行业务流程程序繁杂、环节多，是导致办事效率低下、服务质量参差不齐的主要原因。特别是在信贷营销等业务环节的人为因素更难避免。必须花大力气，根据客户类别将原来分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，进行脱胎换骨地变革，有效适应市场和客户的需求。 ISO9000标准是国际标准化组织制定的，旨在提高组织的质量水平和竞争能力的质量管理和质量保证标准，已在全球范围内得到广泛应用。它对业务流程的科学化、服务环节的严谨性都能提供一种规范化的标准、更简捷的路子。招商银行从1996年8月开始首先在深圳建立并推行，仅用3年时间成功地扩展到所有分支机构，初步实现了对传统管理模式、业务流程、服务方式的变革。农业银行可借鉴这种模式，根据银行经营的8：2法则，对一般客户实行标准化业务流程，对高价值客户要度身定做贵宾服务，建立起业务流程的“绿色通道”和“高速公路”。

（四）以效益为枢纽，按照集约化原则，提升经营层次。提升经营层次是扁平化管理的核心。作为区域中心城市和区域大型优良客户、项目的集中地和个人高价值客户的聚集地，二级分行要充分发挥自身经管制优势，从战略上确立“以市区为中心，抓县城带重镇，整体联动”的区域定位，加大营销力度，不断提高城区业务的市场份额，增强市区机构的带动与幅射功能。在客户定位上，要大力拓展以外向型客户、地方支柱型客户、资源开发型客户为主体的优质客户；以电力、电信、烟草、石油等为龙头的行业垄断型客户；以医院、学校等为重点的事业机构型客户；以银证、银保、银财等合作为纽带的同业代理型客户；以产权明晰、效益良好、信誉卓著为标志的民营型客户；以国家公务员、私营业主等中高收入群体为重点的消费型客户等八大类目标客户。对目标客户，要进一步完善客户经理制，加大直接营销力度，做好全方位、多角度服务，大力发展房地产信贷业务、汽车消费信贷业务、票据业务、外汇业务、银行卡业务和低风险的个人消费信贷业务等，促进多元化经营。为避免同一城区内多家农行分支机构竞争一家客户的现象，要实行自上而下的集中营销方式，大力推行主办行制度，由二级分行明确城区机构各自的公关对象和目标，按照“谁主办、谁受益”的原则分配利益。

（五）以利润为目标，按照责权利统一原则，提高核算质量。提高核算质量是扁平化管理的一项重要内容。为有效提高会计核算质量，必须改革现行财务运作机制。一是改革核算主体，逐步建立以二级分行为基本核算单位的财务制度。在过渡期内，对城区支行实行财务报帐制，对县（市）支行实行财务报审制，取消分理处的相对独立核算，为最终将核算层次全部提升到二级分行作准备。二是改革核算模式，推行责任会计制度，从横向经营流程和纵向经营管理两方面划分成本责任中心，通过对各成本责任中心权责范围的确定、成本预算的编制和成本控制指标的设定、核算、监督和考核，落实责权相结合的成本管理责任制，把成本管理与各责任中心的经济责任紧密挂钩，使会计核算由事后反馈前移至事先控制，增强全员加强成本管理的责任心，促进利润最大化。三是改革核算体系，以客户分类为主体设计会计科目。目前会计科目设置不能反映业务对象的优劣层次。要以客户分类为主体设计会计科目，突出资产负债的安全性、流动性和盈利性。通过科学设置会计科目，使经营管理者能够直观获取业务对象经营状况，用效益观点对客户进行动态算帐，使会计核算由事后反馈转向事先、事中的全程控制，由被动变为主动，保障全行重点营销高利润的产品和客户。

三、二级分行实行扁平化管理应注意的几个问题

（一）处理好经营与管理的关系，寓管理于经营之中。经营与管理密不可分，业务经营需要完善的管理作保障，任何管理都是为实现一定的经营目标而实施的。从严格意义上讲，既没有纯粹的经营，也没有纯粹的管理，二者相辅相成，互为因果。

（二）处理好集权与分权的关系，注意发挥二级分行、县市支行两个积极性。管理权过分集中于二级分行将会导致分支行缺乏活力，过分放权又可能使分支行偏离航向。因此，要在二级分行能够统一调控的基础上，避免权力上收过多，统得过死，以最大限度地发挥经营行处的积极性和应对市场竞争的能力。二级分行对县市分理处管理在近期主要应以监控为主，成立分理处监管委员会，下设分理处监控机构（可挂靠审计中心），以督促县市支行强化对分理处的管理。

（三）处理好二级分行和所辖行处利益的关系，提高整体经营效益。从总体上讲，二级分行和所辖行处的利益目标是一致的，都是为了提高经营效益。但是，在分级经营、分级考核的情况下，各行处自身的发展及员工的工资福利待遇是与本单位的经营效益紧密相联的。二级分行在直接经营中不得以牺牲所辖行处的利益为代价来发展本级，实现即得利益；而要通过制定公平、公正的政策和建立科学的激励约束机制，保障费用、科技、人才等资源合理分配，优化配置，从而提高整体效益。各行处亦不得过于强调局部利益，违背一级法人体制，搞“独立王国”和“地方诸侯”；而是要结合当地实际，发挥自身优势，宜批发则批发，宜零售则零售，宜负债经营则扩张负债，上存资金增效益，宜资产经营则营销贷款增效益，宜多元经营则大力拓展中间业务或资产、负债、中间业务一体化营销增效益。

（四）处理好积极推进与循序渐进的关系，采取“三步走”的策略逐步完善。扁平化管理改革涉及方方面面的利益关系，处理不当会直接影响改革成效，导致事倍功半。因此，要循序渐进，积极稳妥，在条件具备的前提下，选择适当的时机逐步推进。在实践中，可选择“三步走”的策略分步实施。第一步：在二级分行所在地的城区实施，直管城区分理处。第二步：推进到县市支行辖区的“明星网点”。根据网点经营基础、业务规模及所在地的经济条件、金融资源等评定“明星网点”，由二级分行直管。第三步：在条件成熟时，全面推开直管分理处

（五）加快科技进步，建立完善的信息平台，为扁平化管理提供技术支撑。随着科技的发展，国际互联网、远程会议、办公自动化和“新一代”技术在农行系统推广应用，大大推进了银行由劳动密集型企业向技术密集型企业发展，使扁平化管理逐步变为现实。因此，要依靠科技进步，加快建立和完善面向市场、客户的信息平台，建立中央数据库，从而变原始、分散和潜在的信息为集中、有效、有价值的信息，变事后反映为成事前控制，从而实现业务信息的收集、整理和共享，减少部门交叉衔接，缩短上下级传递距离，加快业务处理速度，支撑扁平化管理成功运作。同时要强化科技手段在稽核工作上的应用，尽快开发研制“黑匣子”，加强内控管理，提高防范能力。                      

参考文献：

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