| 客户关系管理 |
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作者：杨丰 文章来源：internet 点击数： 更新时间：2004-11-5 8:13:32  |
客户关系管理是21世纪企业的核心竞争力之一。继生产主导、销售主导、推广主导后，企业已经迈入顾客需求主导时代，客户关系管理在企业发展中的地位已被广泛认可。行销的方式也从早期的大众行销，转变为目标行销，以及更重视企业与“个人关系”的个别行销。西方学者认为中国人对于“关系”在商业活动中所扮演角色的认知，远较西方为早。只是中国人常挂在嘴上的“关系”多半是由族群、语言、经验等的相似性而来，强调“个人化”的人情关照和信赖，严格说来，是一种非正式关系；西方企业则较强调通过契约、协定等成立的正式关系。
一、客户关系管理与银行经营管理体制改革
1、以扁平化管理为核心内容的机构改革，其实质是加强客户关系管理
扁平化管理除了压缩管理层次，更重要的内涵是实行专业化管理、集中营销，其实质就是使银行的管理层能够近距离地接触客户，银行的业务开展能够尽可能地满足客户需求。因此，扁平化管理的基本思路不是集权或者分权的问题，而应该是促使银行的管理工作更有利于客户服务，也就是我们所说的加强客户关系管理。
2、现行业务营销模式中存在的主要问题是改革的着重点
在考核机制上，银行在核定考核任务时，通常以上年度的任务完成情况为依据，再加上一定比例的增长任务来确定。这种方式缺点是极明显的：一些实在没办法完成任务的单位，只能采取消极态度；一些超额完成任务的单位，害怕加大明年的考核任务而消极对待。在分配机制上，客户经理的收入单一地和业绩挂钩给银行带来了许多潜在的危险，比如客户经理的道德风险问题。
3、实施客户关系管理是如何解决和弥补上述问题的实施客户关系管理，营销管理工作出现的最大转变是考核中心从业绩指标考核转变为对客户价值的考核，真正体现以客户为中心。这种转变可以说是质的飞跃。我们常说以客户为中心，以市场为导向，但真正落实到工作中却往往还是以自己为中心。以客户价值为考核对象，我们下考核任务就变得不再那么重要了。为银行创造多少价值就享受多少收入，何必过分强调任务数；以客户价值为考核对象，银行客户经理的作用和魄力将更加显现，客户经理不再被仅仅当成销售机器看待；以客户价值为考核对象，我们对费用的控制将变得有效多了。
二、客户关系管理与银行业务整合营销
1、规范客户拓展流程使银行的市场拓展工作更具效率，从业人员素质得以有效提高
通过明确客户拓展流程，银行的从业人员在工作实践中就“有法可依”，向客户提交的营销方案也不再显得那么单调，而是讲求整合营销的理念，即根据客户的产、供、销资金链和客户的上、下游产业链，提供包括本外币存款、贷款、结算等中间业务的多种金融产品，为银行创造综合效益。
2、规范客户维护工作将为银行获取良好的客户满意度客户维护工作必须依据客户关系的不同发展阶段分别采取不同的服务方式，充分体现银行服务的个性化、人性化。客户维护讲求与客户的深层次接触，通过分析客户，发现市场上真正有价值的客户，找出改善其关系的关键因素，这是银行客服工作的主要目标。
3、监测客户关系使银行的业务发展更具竞争力监测客户关系是实施客户关系管理的重要内容，它通过管理信息化，实现银行对客户关系的动态管理，随时掌握了客户信息。只要掌握了客户信息，客户资源私有化的难题就可迎刃而解。监测客户关系还包括对银行同业竞争信息的监测。只有掌握最新的同业竞争信息，我们才能做到“知己知彼，战无不胜”。
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