浅析如何在岗位绩效改革中调动员工积极性

在农发行江夏区支行实施员工岗位绩效以来，我行根据总行相关文件精神，在全行建立了统一的基本薪酬制度，改变了过去收入分配不规范、不合理等状况。进一步有效配置人力资源，完善激励约束机制，充分挖掘内部潜力，解决现有人员的结构性矛盾，打破同职级人员收入分配上的平均主义，调动员工积极性，增强员工责任心，体现能者多劳，多劳多得的分配原则，促进我行业务发展和员工全面发展。2009年我行实现各项收入8346万元，比上年增加3909万元，增长88.10%；各项支出5203万元，账面利润3143万元，比上年的1703万元增加1440万元，增长84.6%，剔除呆账准备金后，实现净利润2721万元，人均利润达百万元，创造了建行以来最佳经营效益。
一、对员工岗位绩效改革的初探
2009年5月，农发行江夏区支行作为省分行营业部推行岗位绩效考核的试点行，支行利用这次绩效考核试点工作的契机，根据现有业务和人员情况，经过多方征求意见及分析，将全行26名员工，除支部班子以外的岗位经过分解、整合，全行共设置23个业务岗位。其中办公室5个岗位，分别是副主任岗、文秘档案劳资岗、纪检监察安保岗、后勤服务A、B岗；会计结算部5个岗位，会计部门按上级行要求以综合柜员制设岗，设有副主管岗、坐班主任岗、前台A、B岗、后台岗；客户部12个岗位，分别是副主管岗、风险管理岗、中间业务岗（兼计算机岗）、统计综合岗、资金计划岗、项目营销岗、传统业务服务A、B、C、D岗。在岗位系数设置上，超过1.0岗位系数主要安排在工作量大，责任重大的一线员工岗位上。增加的有职数岗位1.1系数的2个；无职数岗位1.1系数的5个。重点岗位系数增加在客户业务部4个；会计结算部2个；办公室1个。在合理设置业务岗位的基础上，组织员工填写《岗位职责及任务分析表》，根据岗位任务分析情况，将各部门职责分解落实到各个岗位，确定各岗位的职责，确定岗位系数。通过全面动员、个人申报、资格审定、竞聘演讲、民主推荐、审核聘任等程序，七名年轻同志脱颖而出，岗位绩效工资增长0.1系数。同时支行对宣传调研、业务拓展、财务管理、纪检监察、安全保卫等制度进行了修订和完善，规范了操作流程，加大了激励机制。这次员工绩效改革不仅优化了员工队伍结构，强化了岗位职责，同时也提高了办事效率，建立了良性循环的用人机制，激发了岗位绩效考核内在活力。
二、员工岗位绩效改革对调动员工积极性的分析
目前我行对员工的考核是月度、季度、年度的绩效考核。以对员工的年度绩效考核为例进行说明：年度绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的质量、工作能力、工作态度和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现支行整体绩效的提升。然而，现实往往并不尽如人意。我们发现没有实行绩效考核的时候支行内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，出现部分员工为了维护自己的利益，在工作中不再从支行的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。另年度绩效考核也并没有真正的实施奖优罚劣，年度考核优秀者，也无具体专项奖励工资到位。再则岗位绩效的增加大多在年轻人工作的岗位上，一些老同志造成心理压力和工作阻力也不为少数。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？答案是能调动员工的积极性，关键是我们应该怎么做：
（一）在支行内部建造一个良好的工作氛围
搭建一个良好的沟通平台、创建一个良好的工作氛围。一是良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。二是好的心态、心情是员工积极工作的一大要素，而农发行在实施绩效考核过程中出现的各种矛盾会影响员工的心态、心情，进而影响其工作积极性。化解这种矛盾得靠管理者与被管理者的沟通行为来完成。三是真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。
（二）充分利用岗位绩效考核提高工作效益
绩效考核要解决什么问题：我们不是简简单单地人为地将员工分为三六九等，而是要通过绩效考核达到“奖优罚劣、奖勤罚懒”的目的，真正体现“一份业绩一份回报”。一是考核的标准和内容要尽量科学合理、合理、具备说服力：考核项目要尽量完善、测评打分要有充足依据、尽量以数据说话。如果考核结果能够说服考评较差的员工固然好，担心的是没有充分的事例、数据来进行论述，而以上司的“权威性”的口吻与相关员工进行“沟通”，这样做的结果是即使员工无奈地接受了结果，但后期的效应必然是引起员工内部不合，打击员工的工作积极性。二是不断完善绩效考核内容：任何一种评定制度均有其局限性，故考核内容也应与时俱进，根据支行不同的发展阶段、不同需求不断地要修改相应的考核内容；对不同部门员工的考核侧重点也应有所不同。否则会以偏概全，影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。三是对考核成果及时总结，以利后期考核工作的开展。考核不仅有“罚”的一方面，更重要的是如何奖励绩优、效高的员工。对支行来说，奖励分为物质奖励、精神奖励两方面，对不同层次的员工来说，他想得到的奖励也不尽相同，故需因人而异实施差异化奖励。一般来说，一线员工需要物质奖励多一些。而中层干部、技术人才需要精神奖励多一些，包括提供其培训机会、晋升机会、授予更重要的工作以进一步给员工挑战自我的机会，另外创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要，总之就是想尽一切办法加强该部分员工对支行的归属感、发挥其主观能动性对企业创造更大的价值空间。总而言之，重要的是要深入地了解员工的实际需求，有针对性地进行奖励，使激励的效用达到最大化。
（三）增强员工自我效能感
在农发行岗位绩效改革中，岗位不断发生变化，身份不断发生改变，同职级的人员，因岗位不同而产生的岗位绩效不同，新岗位的绩效能否被广大员工接受，首先取决于员工的接受能力，而各员工因文化、经历、工作环境等因素不同，对新岗位变动的看法、接受能力也不同，要想让全体员工“卓有成效”地参与农发行的生产经营活动中，就需要我们加大培训力度、提高学习频次、改变学习方式、提高学习效率，最主要的是加强思想沟通与鼓励。这次岗位绩效增加系数主要安排在工作量大，责任重大的一线员工岗位上。而这些岗位通常由年纪轻，学历高、接受能力强的同志担任。对自身能力有较高信心的人，把困难的任务当作有待征服的挑战，而非需要回避的威胁。这种有效的观点能促进在活动中内在的兴趣和深层次的投入。这些人为自己设立挑战性的目标，并保持对目标的承诺。他们在失败面前会继续并更加努力。而对于一些年纪长，工作年限长，也是在业务岗位上的老同志来说，岗位绩效没因工作年限长，经验足而增长岗位绩效系数，他们就像是遇到失败或挫折，他们将失败归为因为不够努力或缺少认可，怀疑自身能力，他们对自己选择的目标缺乏热情，难以承担。面临困难的任务时，他们念念不忘自己的缺陷、将遇到的障碍和种种不利的结果，却不会仔细考虑如何去成功地行动。在困难面前他们减少并很快放弃努力。在受挫后他们的效能感恢复缓慢。因此必须重视因岗位绩效带来的各种不利因素。那如何在支行岗位绩效改革过程中增强员工的自我效能感呢？
一是上司的关注。没有一个员工不想被上司夸奖，只有在得到上司的关注下，该员工才可能感觉到自己的职业发展通道还有可能畅通、自己的工作业绩对企业居然有那么大的贡献、自己的报酬有可能会越来越好，工作激情也自然而然地爆发出来。支行应该时刻让每位员工感觉到：支行在特定时期有可能以某项工作为主（如目前以业务经营为主），但对员工自己来说，“我的工作就是支行最重要的工作”。
二是由周边案例进行“替代体验”。即通过周围成功的、优秀员工的先进事迹刺激员工的工作激情。看到与自己相近的人通过坚持努力而成功，会加强员工的信念，认为自己也具有在类似活动中获得成功的能力。相似性越大，范例的成功或失败的说服作用就越大。如果人们将范例视为与自身极其不同的人，那么他们的自我效能感所受到来自范例行为及行为结果的影响就不会很大。
三是创造员工的成就动机。强烈的成就感使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约；在微观层次上，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。
四是培养员工自我激励的能力。工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以支行要在特定时期帮助其不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。
三、岗位绩核考核对调动员工积极性的探索
（一）既往经验表明，科学有效的绩效制度，可为发挥员工积极性提供“源动力”。
收入分配制度改革以前，我行员工之间的收入差距很小。开展经营绩效考评后，差距有所拉大，这与当前农发行绩效改革是一致的。从我行施行绩效考核情况看，绩效工资打通了员工晋升渠道，打破了员工身份界限，进一步完善竞争激励机制、薪酬体系与绩效考评体系，调动了全体员工的积极性。因而，我们尤为注重合理分配公平度，毕竟工资收入事关每位员工的切身利益，是广大员工最为关注的焦点之一。目前已施行的绩效考核在一定程度上发挥了激励作用，但如何完善这一考评机制，还需在实践中不断探索，建立一种科学合理、有效适应基层支行考评，激励机制。建立正常的工资增长机制和科学的绩效考核机制，做到以岗位价值为导向统一工资构成，以岗定薪易岗易薪，注重效率、兼顾公平，充分发挥薪金福利制度的激励作用，调动员工积极性，增强他们责任意识、大局意识、奉献意识，用自己的辛勤工作和良好业绩来回报自己、农发行和社会。
（二）建立公平公正的绩效考核机制，为发挥员工积极性提供“导航线”。
我们应关注员工岗位特点，积极修订、完善公平公正的绩效考核机制，以调动员工的工作积极性，进而提升员工绩效，增强企业活力。具体而言，我们应紧紧抓住合规管理年这个契机，编写与修订相关的制度文件和岗位职责，进一步加强支行规范管理，促使运行机制逐步走上严格规范轨道。同时，要逐步完善绩效考核机制，结合制定的业务营销、宣传调研、绩效考核办法，形成行之有效的月度考评工作模式。
（三）绩效赋能，营造和谐工作环境，为发挥员工积极性提供“大舞台”。
在日常工作中，我们应注重员工引导，注重员工价值实现。一方面，针对员工的特质，工作设计应充分注意考虑体现其个人意愿及价值，尽可能为之创造一个既安全又舒畅、尊重知识及和谐的工作环境。要大胆改革劳动人事制度，优化选才用人机制。“引才”、“养才”、“留才”并举，优胜劣汰、宁缺勿滥。在人才引进上，充分考虑岗位特点，尊重个人意愿，既要进一步提高员工队伍的文化结构，也要为新员工提供适合发挥其价值新岗位。在人事上，把好选人入职关，做到“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”，采用竞聘上岗办法，把优秀人才选拔到重要管理岗位。另一方面，应积极建立健全有利于人际沟通的管理制度，为员工营造和谐工作环境，在具有挑战性的工作中享受工作所带来的快乐。
（四）注重培训、建设学习型的银行，为发挥员工积极性提供“加油站”。
我们要充分意识到培训学习对员工而言也是一种报酬，能调动员工积极性，给支行带来机会和利益。因此，要完善年度员工岗位培训计划，分层次、分岗位，有针对性地做好员工培训，提高培训师资水平，加大培训教育投入，综合采取集中培训、以会代训、定期轮训等多种形式，讲求实效，使培训成为员工的“第二福利”，不断提高员工的思想政治素质、科学文化素质、岗位业务素质。而随着“四定”展开，员工职业技能鉴定结果将显得尤为重要，要鼓励技能鉴定、职称评定、自学进修，鼓励员工从专业管理岗位向专业技术系列发展，以提高员工整体素质。同时，我们要因势利导，积极倡导员工要终身学习、不断接受培训。通过培训，更新员工知识，调动员工积极性，不断提高服务零售客户水平。
综上所述，在农发行绩效改革的过程中，要充分调动员工的积极性，必须解决好以下几个问题：一是绩效制度是否合理、绩效考核是否公平公正；二是员工业绩是否能够获得认可（尊重），支行是否让员工感到有归属感、主人翁责任感，管理层是否做到了让员工是否始终有所期待、能否突破？三是支行是否能为员工提供一个宽松、和谐、有竞争力的发展氛围？四是员工的综合素质能否在企业的帮助下得以提高；五是支行的绩效激励措施是否具有针对性、有效性，考核措施是否科学、合理以被员工接受；六是农发行的发展前景好坏不仅决定着员工的生存空间，也决定着员工在意识领域是否还会不会发挥主观能动性、积极投身于农发行各项生产经营活动中。只要我们真正地关注了员工的感受，及时地进行了换位思考，切切实实为员工带来了如个人发展、收入提高、培训晋升机会，一个时刻带有感恩的心的员工，不可能不斗志昂扬、全身心地积极投入到企业的各项生产经营活动中。